7 competenties van leidinggeven tot veilig gedrag

De eerstelijns leidinggevende is misschien wel de belangrijkste beïnvloeder van het gedrag van de medewerker. Deze manager vervult een sleutelrol in het bevorderen van veilig gedrag in de organisatie. Zeven competenties zijn hiertoe van belang. Juni Daalmans somt ze op.

Strikt genomen is de mens kampioen in overleven. Door de eeuwen heen is het hem gelukt om in wisselende omstandigheden het leven door te geven.

Desondanks zijn er twee bijzonderheden die ons nopen om serieus na te denken over onze veiligheid. Enerzijds is dat de enorme toename van de ernst en het aantal gevaren. Er zit meer 'energie' in de risico’s, waardoor we meer moeite moeten doen om die te beheersen. Anderzijds is dat de veranderende houding van de maatschappij. We accepteren (in de westerse wereld) niet langer dat iemand gewond raakt of overlijdt tijdens het werk.

Aangezien het gedrag van de mens een belangrijke veroorzaker is van onveilige situaties, vraagt dit om een aanpak die hem veilig doet werken.

Hoe ontstaat gedrag?

Het gedrag van de mens komt tot stand door een samenspel van drie belangrijke factoren.

1. Op de eerste plaats is dat ons erfelijk materiaal, het DNA. Hierin zitten alle belangrijke bouwstenen van ons gedrag opgeslagen zoals het ontwerp van ons brein.

2. Daarnaast is dat ieders vorming/training waarin we leren welke risico’s er zijn en welke we bereid zijn te nemen.

3. Tot slot zijn er de omstandigheden die ons in de hier en nu situatie beïnvloeden om het een te doen en het ander te laten.

Beheersing van gedrag ontstaat door beheersing van deze drie factoren. Ze worden nu hier verder uitgewerkt. Het artikel eindigt met de vraag wat de direct leidinggevende kan doen om dit proces te beïnvloeden.

1.1. Ons DNA

In het DNA zit de blauwdruk van de mens die elke generatie opnieuw wordt doorgegeven. Daarvoor moet het individu zelf overleven en nazaten op de wereld zetten. De mens doet dit in groepsverband, waardoor samenleven een cruciaal element is van overleven.

Nu kent elke generatie exemplaren die niet gezond, slim of sociaal genoeg zijn. Die planten zich niet voort. Binnen elke generatie is er opnieuw een selectie. Bovendien blijkt dat DNA zeer stabiel is. Als wij het DNA vergelijken met dat van 20.000 jaar geleden, zijn de genetische gegevensdragers amper veranderd.

Andere tijden, andere selectie

Nu is er iets bijzonders aan de hand. De wereld is namelijk in korte tijd fors veranderd, terwijl de mens nog steeds met hetzelfde DNA rondloopt. We zijn dus mede geselecteerd op omstandigheden die er nu niet meer zijn.

Nieuwe omstandigheden vereisen nieuwe overlevingspatronen. Patronen die 20.000 jaar geleden heel effectief waren, lopen ons nu soms voor de voeten. De biologen noemen dit de mismatch theorie, de overeenkomst tussen hoe we gebouwd zijn en wat we moeten doen klopt niet helemaal meer.

Kronkels

In ons DNA zitten derhalve de bouwstenen van gedragspatronen die vroeger heel effectief waren, maar die ons nu voor de voeten lopen. Deze patronen worden hier kronkels genoemd. In de Engelstalige literatuur noemen deskunden ze meestal 'biases'.

Deze kronkels hielpen ons vroeger om te overleven, maar kunnen tegenwoordig onze dood betekenen. Hier worden er een drie behandeld.

1.1.1. Zelfoverschatting

Om te overleven schatten wij in wat we aankunnen, zodat we niet al te grote risico’s nemen. Al deze inschattingen vormen samen het zelfbeeld.

Nu blijkt dat het vroeger tijdens de jacht handig was om een beetje meer te durven dan wat mensen werkelijk aankonden. Daardoor waren zij effectiever in het jagen, al kregen ze af en toe een knauw van een beest. Met een beetje zelfoverschatting kwamen mensen met meer prooi thuis, maar soms ook met wat schrammen op het lijf.

Nu is de wereld veranderd. De gevaren zijn anders en krachtiger geworden. De potentiële schade van de huidige risico’s is daarmee veel groter. Een beuk van een wild dier is toch wat anders dan een aanrijding met een auto.

1.1.2. Het systeem gaat boven het individu

Voor wie wij in eerste instantie zorgen, is een ander thema. Als iemand 20.000 jaar geleden op de Afrikaanse savanne een ernstige bedreiging tegenkwamen, had hij de optie om snel weg te rennen. Echter waren de overlevingskansen in je eentje beperkt. Zonder de bescherming van de stam waren onze verre voorouders kwetsbaar. Daarom waren zij geprogrammeerd om eerst samen de bedreiging te lijf te gaan en pas daarna voor zichzelf te zorgen.

Die programmering hebben velen van ons nog steeds. De stam van vroeger is tegenwoordig vervangen door onze familie en onze werkgever. Kijk maar eens naar een ervaren medewerker die procedures omzeilt en zichzelf daarbij beschadigt. Vaak zit er een motief achter dat gericht is op het welzijn van de organisatie, bijvoorbeeld een klant tevredenstellen of een project op tijd afronden.

1.1.3. Zuinig omgaan met energie

Onze voorouders hebben periodes van voedselarmoede meegemaakt. Degenen die met weinig energie toekonden, hadden een grotere kans om te overleven tijdens een hongersnood. Daarom heeft ons brein een rekencentrum dat uitrekent hoeveel energie een handeling kost en welke handeling de meest efficiënte is.

Dit gebied geeft een stemadvies: 'doe maar de zuinigste'. De zuinigste is echter niet altijd de veiligste. Het volgen van een regel kost immers altijd meer energie dan het volgen van het olifantspad. We hebben dus stemmetjes in ons hoofd die ons willen verleiden om niet altijd de veiligste weg te kiezen.

1.2. Opvoeding en training

Opvoeding en training vormen samen de tweede factor van gedrag. De gevaren in de wereld zijn duizenden jaren hetzelfde gebleven en als zodanig opgeslagen in ons DNA. Daarom is ieder kind van deze wereld op een zekere leeftijd bang voor spinnen, slangen en vuur. De belangrijkste gevaren zijn nu echter heel anders. Denk aan verkeer, apparaten of drugs. Anders geformuleerd: ons DNA bereidt ons minder goed voor op de gevaren van deze tijd.

Noodzaak tot leren

Om te overleven moeten we derhalve deze nieuwe gevaren leren kennen en integreren in ons systeem. Veilig werken en leven begint daarom met te leren erkennen welke gevaren er bestaan, hoe we die kunnen herkennen en vervolgens ook kunnen hanteren/vermijden.

Dit proces vormt een van de belangrijkste elementen van het inwerken in een nieuwe functie. Het is de taak van iedere leidinggevende om dit zelf voor zijn rekening te nemen of het te delegeren aan een ervaren collega, een zogenaamde buddy.

1.3 Invloed van de omstandigheden

De derde factor van gedrag is de impact van de omstandigheden. Hoe goed ons DNA en onze opvoeding/training ook is, de situatie van het hier en nu  heeft altijd een grote invloed. Met het juiste begrip van de impact van de omstandigheden, is gedrag gericht te beïnvloeden. Een bekende toepassing is het 'housekeeping' principe van LEAN. Een gecontroleerde omgeving leidt tot gecontroleerd gedrag.

Intuïtief ontwerp

Al sinds de jaren 80 van de vorige eeuw is het besef doorgedrongen dat wij gedrag kunnen manipuleren door de inrichting van onze omgeving. Met name in het verkeer zijn hierin grote vorderingen gemaakt. Door het ontwerp van wegen en pleinen kunnen we het rijgedrag beïnvloeden.

Het zogenoemde 'Shared Space' principe zorgt voor een onduidelijke situatie waarin veel visueel contact tussen verkeersdeelnemers is. De onvoorspelbaarheid van de ander leidt tot hoge opmerkzaamheid en tot een aantoonbare daling van het aantal incidenten.

Inmiddels weten we dat het ontwerp van bouwplaatsen en fabriekshallen grote invloed heeft op het gedrag van de gebruiker. Intuïtief ontwerpen betekent zodanig inrichten dat een bepaald gedrag uitgelokt wordt. Dit heet nudging.

Priming

Een ander principe dat de laatste tijd meer bekendheid heeft gekregen is priming. Dit kan het beste worden vergeleken met de reclamecampagne van veiligheid.

Door eerst gericht associaties te creëren tussen bepaalde prikkels en veilig gedrag, kan men later dat gedrag oproepen door het tonen van die prikkels. Dit pleit voor een dagelijkse stroom aan veiligheidsprikkels, waardoor medewerker steeds weer op een onbewust niveau worden geattendeerd op veilig gedrag.

Nudging

Bij nudging probeert men de inrichting van het werk, de werkomgeving en de machines/apparaten dusdanig te maken dat een bepaald gedrag bijna vanzelfsprekend wordt. Het eenvoudigste voorbeeld is gekleurde looppaden in een fabriekshal.

Nudging werkt echter ook de andere kant op. Zo is een volledig afgeragde heftruck ook een signaal dat elke rijstijl geoorloofd is in het magazijn.

2. De rol van de eerstelijns leidinggevende in het beïnvloeden van gedrag

De vraag is hoe wij deze kennis van het menselijk brein en de kronkels van onze geest, kunnen benutten bij het bevorderen van veilig gedrag in de organisatie. Er zijn serieuze aanwijzingen dat de eerstelijns leidinggevende de belangrijkste beïnvloeder is van het gedrag van de medewerker.

Als we iedereen die deze rol vervuld op een bepaald spoor kunnen zetten, vergroten we daarmee de kans dat er meer veilig werkgedrag optreedt. Daartoe zijn zeven competenties geformuleerd, die hier kort worden besproken.

1. Prioriteren. Een leidinggevende maakt dagelijks vele keuzes die diverse doelen kunnen dienen. De medewerker krijgt veel van die keuzes mee en destilleert hier een intentie uit. Deze intentie van de leidinggevende blijkt maatgevend voor het gedrag als de medewerker zelf keuzes moet maken.
2. Modelgedrag. De leidinggevende beïnvloedt de medewerker ook door zijn vertoonde gedrag. De leidinggevende staat als het ware model voor het gedrag van de medewerker. Daarbij speelt de consistentie tussen woorden en daden een belangrijke rol. Hoe meer woord en daad samenvallen, hoe sterker de modelwaarde van het gedrag.
3. Risicobesef. Ieder mens dient de belangrijkste risico’s van het hedendaagse werk te leren herkennen en hanteren. Dit risicobesef werkt als een interne alarmbel en vormt daarmee de natuurlijkste drijfveer van veilig gedrag. Het is de kunst om deze alarmbel goed af te stellen op de uitdaging die het werk biedt.
4. Regelgeving. Regels verpakken “best practice” in handelingsvoorschriften. Als zodanig zijn ze zeer waardevol. Het brein omarmt de regels echter pas als duidelijk is waartoe ze dienen. Zonder risicobesef blijft naleving van regels als een kwelling van de geest.
5. Sociale veiligheid. Gezien onze zelfoverschatting hebben we het nodig om af en toe met de voeten op de grond gezet te worden. Feedback van naaste collega’s is daarvoor essentieel. Feedback geven is echter spannend en wordt alleen maar gegeven als men zich veilig in de groep voelt. Het is de taak van de leidinggevende om deze sociale veiligheid te bewaken.
6. Paraatheid. Elke taak en situatie vereist zijn eigen spanningsboog. Een té relaxte of té gestreste instelling verhoogt de kans op incidenten. Als men te relaxt is, staat de waarneming op een te laag pitje en is men te laat indien directe actie nodig is. Bij te veel stress wordt men impulsief en leidt men aan tunnelvisie. Het optimum is doorgaans het beste.
7. Organiseren. Het creëren van een optimale werkomgeving en het inrichten van de taken is de meest technische competentie. Hier raken ergonomie en veiligheid elkaar. De kwaliteit van de werkvoorbereiding speelt hierin een cruciale rol. De genoemde priming en nudging vormen hiervan een onderdeel.

Voor wie meer wil weten, het boek De eerste leidinggevende en veilig werkgedrag (Daalmans 2018, Syntax Media) en de Engelse vertaling (2019) geven een diepere uitleg over de achtergrond en toepassingsmogelijkheden voor de eerstelijns leidinggevende.