Proactief leidinggeven in een technische omgeving

Proactief leidinggeven in een technische omgeving

Dit artikel gaat over proactief leidinggeven in een technische omgeving. Het is bedoeld voor managers en leidinggevenden in een technische omgeving. Leidinggeven in of aan een technische omgeving vergt wezenlijk andere vaardigheden dan leidinggeven aan of in een school of een bank. De fysieke omgeving en de eisen zijn anders, maar ook de diversiteit in mensen is vaak groter.

Het bedrijfsleven vandaag

De omgeving waarin bedrijven opereren is de laatste 50 jaar ingrijpend veranderd. Afnemers en consumenten eisen de beste kwaliteit voor de laagste prijs wat leidt tot een moordende concurrentie en druk op de financiële korte termijn prestaties van bedrijven. Aandeelhouders eisen het hoogste financiële resultaat wat leidt tot nog meer druk. Door kostenreducties zijn er steeds minder mensen beschikbaar om alle processen goed uit te voeren. Daarnaast is de complexiteit, vooral van secundaire processen, enorm toegenomen.

 

Structuur in de chaos

Een belangrijke taak voor een manager of leidinggevende is het terugdringen van complexiteit en stress en het vergroten van zingeving, geluk en duurzaamheid. Hiervoor is het van belang om overzicht te hebben, te houden en proactief te zijn. Dit betekent controle hebben over de werkelijkheid en niet continu achter de eigen staart aanrennen. Wat hiervoor nodig is, zijn hardskills en softskills. Hardskills zijn technieken om te organiseren en zijn gericht op de taken. Softskills zijn technieken om gedrag te beïnvloeden en zijn gericht op de mens.

Belangrijk is een integrale aanpak na te streven. Hiermee bedoelen we een integrale aanpak van alle processen en thema’s op gebied van productie, veiligheid, gezondheid, welzijn, milieu, duurzaamheid, kwaliteit en lean (Lean HSEQ CSR). Dat helpt om het overzicht te bewaren.

 

Waarom

Het is belangrijk voor een manager of leidinggevende om bewust te kunnen schakelen tussen de Waarom, Hoe en het Wat uit de ‘gouden cirkel’ (Simon Sinek). Kun je de ‘waarom’ achter een afspraak, een regel of een verandering uitleggen? Waarom is het belangrijk om te veranderen? Waarom moet een team dit doen? Door het kunnen uitleggen van ‘het waarom’ wordt intrinsieke motivatie van medewerkers ontwikkeld. Intrinsieke motivatie betekent dat medewerker willen meedoen omdat ze erin geloven. Immers, als een medewerker iets moet doen zonder te snappen waarom, dan motiveert dat niet, integendeel.

 

Hoe

Als de waarom-vraag helder is voor iedereen is het tijd om de hoe-vraag te beantwoorden. Hoe gaan we het aanpakken, hoe gaan we het doen? De hoe-vraag is opgedeeld in harde en zachte acties. Harde acties (waarvoor hardskills nodig zijn) zijn bijvoorbeeld verplichte acties uit het managementsysteem. Zachte acties (softskills) zijn bedoeld om medewerkers op een positieve manier te motiveren om de acties uit te voeren. De ‘harde’ acties zijn gebaseerd op de Plan, Do, Check, Act cyclus ofwel de beroemde Deming cyclus.

Wat precies de acties zijn, hangt af van de positie van de leidinggevende in het bedrijf. Een directielid is verantwoordelijk om een beleidsverklaring op te stellen en actueel te houden, een teamleider is meer bezig met de praktische vertaling en de borging. Maar ook als teamleider is het belangrijk om kritisch te zijn op de inhoud van een beleidsverklaring. Voorbeelden van harde acties zijn:

  1. Beleid(sverklaring) en jaarplan kennen en uitdragen
  2. Plannen en organiseren van activiteiten
  3. Procedures, regels, taken en verantwoordelijkheden kennen en managen
  4. Overlegstructuur inrichten en managen
  5. Opleiding en training organiseren
  6. Meewerken aan risico inventarisatie en -evaluatie (RI&E) en plan van aanpak
  7. Onderhoud, keuring en inspectie van middelen organiseren
  8. Cyclus van functioneren en beoordelen managen
  9. Meldingen stimuleren, meedoen aan incidentonderzoek en leerpunten managen
  10. Interne audits en management review organiseren
  11. Noodplan en bedrijfshulpverlening (BHV) organisatie managen

Naast deze harde acties zijn ook de ‘zachte’ aspecten belangrijk. Hiervoor is meer aandacht in het boek dan voor de harde acties. De reden is dat de zachte aspecten in de praktijk vaak lastiger zijn. Managers en leidinggevenden in een technische omgeving zijn vaak zelf techneut van origine. Ik wil zeker niet alle techneuten over één kam scheren, maar over het algemeen voelt een techneut zich beter thuis bij structuur en duidelijke regels (ik spreek ook namens mezelf).

Het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers is de belangrijkste en lastigste vaardigheid (softskill) voor leidinggevenden. Vaak denken mensen dat gedrag beïnvloed kan worden door iemand te overtuigen, ze op andere gedachten te brengen. Helaas, mensen veranderen is niet zo eenvoudig, mensen veranderen vooral zichzelf. Let maar eens op hoe vaak mensen iemand gelijk geven in een gesprek, maar vervolgens bij hun oude gewoontes blijven.

Zachte acties zijn bijvoorbeeld:

  1. De juiste basishouding laten zien in communicatie (rapport)
  2. Helder formuleren van de juiste verwachtingen
  3. Kunnen motiveren en stimuleren
  4. Sturen op gedrag en het geven van positieve feedback aan medewerkers
  5. De juiste leiderschapsstijl toepassen
  6. Reflecteren op jezelf en jezelf ontwikkelen

 

Wat

De vraag is nu: wat zijn de noodzakelijke acties per dag, week, maand, kwartaal, jaar? Hoe kan dit ingepast worden in de hectiek van de dagelijkse gang van zaken? Bij veel bedrijven zien wij dat de dagelijkse hectiek bestaat uit brandjes blussen, het reageren op zaken die niet goed gaan of direct aandacht nodig hebben. Meer structuur in het werk leidt tot minder hectiek, minder ad hoc  gedrag (reactief) en meer overzicht en rust (proactief). Het kost vaak wel even tijd om van reactief naar proactief te komen. Geef niet te snel op.

Een voorbeeld van een werkstructuur voor een manager of leidinggevende kan er zo uit zien (zie ook bijlage):

tabel

Het transparant en eenvoudiger maken van processen is een prioriteit. De term Keep It Simple Stupid (KISS) is het devies. Voeg alle Lean HSEQ CSR thema’s samen in een integraal managementsysteem. Dit geeft structuur en voorkomt wildgroei in beleidsthema’s en vakgebieden. Om te komen tot een integraal managementsysteem kan een spiegelmatrix worden gemaakt door een team van vertegenwoordigers van alle afdelingen.

Een spiegelmatrix maak je op een groot vel papier waarop je horizontaal de relevante thema’s aangeeft (bijvoorbeeld arbeidsveiligheid, informatieveiligheid, kwaliteit, lean, duurzaamheid, et cetera) en verticaal de processen (volgens plan, do, check, act recept).

tabel

Voorbeeld (deel) spiegelmatrix ook bijgevoegd als bijlage

Een belangrijke vervolgactie na de spiegelmatrix is het vereenvoudigen van procedures, instructies en systemen. In plaats van honderden (soms zelfs duizenden) documenten pleiten we voor:

  1. Een personeelshandboek
  2. Een integraal Lean HSEQ CSR handboek met taakmatrix
  3. Een logboek (of een centraal ERP/ICT systeem)
  4. Een Dashboard

 

Delegeren en coachen

Veel leidinggevenden hebben het dagelijks erg druk met het oplossen van allerlei grote en kleine (ad hoc) problemen. De remedie daartegen is om jezelf overbodig te maken. Delegeer taken naar uitvoerende medewerkers en coach de medewerkers naar taakvolwassenheid. Het is de moeite waard om te leren coachen. De investering in deze techniek maakt het leven als leidinggevende op de langere termijn veel aangenamer.

Door het toewijzen van taken aan uitvoerende medewerkers wordt de capaciteit van de werkvloer benut en tegelijkertijd is dit voor je mensen zeer motiverend. Een andere tip is het samenvoegen van stafdelingen zoals veiligheid, beveiliging, personeelszaken, milieu, maatschappelijk verantwoord ondernemen, onderhoud, juridisch, kwaliteit en lean. Hierdoor wordt de bureaucratie, maar ook dubbel werk, al behoorlijk verminderd.

Op basis van de spiegelmatrix kan een taakmatrix worden gemaakt. In een taakmatrix zijn alle taken en verantwoordelijkheden per proces uitgewerkt. Een taakmatrix is dus een eenvoudig overzicht van alle taken die nodig zijn in een proces. Een medewerker wordt dan eigenaar van bijvoorbeeld een:

  • Proces
  • Taak
  • Kennisgebied

Eigenaren zijn bij voorkeur uitvoerende medewerkers met ondersteuning van een manager of leidinggevende.

 

Tot slot

Ik denk dat het belangrijk is dat managers en leidinggevenden zich continu blijven ontwikkelen. De wereld zal er de komende jaren zeker niet eenvoudiger of rustiger op worden. Begin altijd met het ontwikkelen van overzicht zodat meer structuur in het werk mogelijk wordt (proactief). Het vereenvoudigen en integreren van systemen is belangrijk. Zeker als je ook aan de slag gaat met thema’s als duurzaamheid, circulariteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zorg ervoor dat deze thema’s integraal worden meegenomen.

In de praktijk zien we dat niet iedere manager of leidinggevende deze ontwikkeling kan of wil doormaken. Dat betekent dat je soms afscheid moet nemen van iemand. We nodigen alle managers en leidinggevenden graag uit om deze mooie reis aan te vangen.

 

Boek: ‘Eerst veilig, dan goed, dan snel’ 

Dit artikel is gebaseerd op de inhoud van het boek Eerst veilig, dan goed, dan snel van Gerd-Jan Frijters.

"De reden voor dit boek komt voort uit wat wij (mijn collega’s bij Kader – D&F en ik) zien en horen in onze dagelijkse adviespraktijk. We zien managers en leidinggevenden dagelijks tegen dilemma’s en vragen aanlopen. De dagelijkse gang van zaken van ad-hoc aangelegenheden en brandjes blussen neemt ze vaak zo in beslag dat er geen tijd overblijft voor structurele verbeteringen. Zij hebben het gevoel de controle te verliezen en achter hun eigen staart aan te rennen. Hierdoor ontstaat een reactieve organisatiecultuur. De wens die we vaak horen is het tegenovergestelde, namelijk een proactieve organisatiecultuur."

(ISBN 9789081607032)

Zoekwoorden
Leidinggeven

Managementsystemen