Het creëren van een veiligheidscultuur

Bij het willen veranderen van gedrag is het creëren van de juiste omstandigheden een must. Als je als leidinggevende zelf niet het juiste voorbeeld geeft, dan zal een ondergeschikte nooit het gewenste gedrag laten zien. De laagste norm van een leidinggevende is de hoogste norm van een ondergeschikte. Verreweg de belangrijkste randvoorwaarde is dus commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun vanuit het lijnmanagement zal elke poging tot cultuurverandering mislukken.

Heel veel bedrijven hebben in hun beleidsverklaring staan dat veiligheid op één staat en de hoogste prioriteit heeft. Iedereen mag onveilig werk stoppen en heeft het recht om niet te starten als het niet veilig kan. Kreten als ‘je werkt hier veilig, of je werkt hier niet’, zie je veel terug. Maar is dat ook echt zo? Stimuleren bedrijven en leidinggevenden dit wel? Of zijn ze meer geïnteresseerd in het halen van hun productiequota?

Targets halen
Een leidinggevende van een fabriek of afdeling heeft vaak voor zichzelf als belangrijkste doelstelling om zijn/haar targets te halen en wordt daar ook op beoordeeld en afgerekend. Letterlijk, want in veel gevallen hangt hier de beoordeling en bonus (en verder carrièrevooruitzichten in het bedrijf) vanaf. Veiligheid is daar vaak maar een klein onderdeel van. Veiligheid op nummer één zetten en de hoogste prioriteit geven is voor leidinggevenden eigenlijk een veel te enge opdracht. Het is niet breed genoeg en alleen veiligheid op één zetten is niet verstandig, er moet immers productie gedraaid en winst gemaakt worden.

Voorbeeldgedrag
Daarom zou een bredere beleidszin zou kunnen zijn:

‘Binnen ons bedrijf is het onze ambitie dat we op een zo’n veilig mogelijke manier, zonder incidenten, zo veel mogelijk producten willen maken met een hoge kwaliteit, tegen zo laag mogelijke kosten.’

Hoe krijg je leidinggevenden dan zo ver dat ze het juiste (voorbeeld) gedrag tonen, belonen en het ongewenste gedrag corrigeren en zelfs sanctioneren? Dat ze veiligheid echt belangrijk vinden en dat ook uitstralen? Alleen door dit op te nemen in hun targets? Dat kan, maar zal op zichzelf niet werken, omdat het dan nog geen intrinsiek onderdeel is van wat ze zelf belangrijk vinden.

Kosten van een incident
Als je aan een leidinggevende de kosten van incidenten inzichtelijk kan maken, kan dat opeens wel een motivatie zijn om hier beter naar te kijken. We kennen immers als veiligheidskundigen niet voor niets de slogan ‘Veiligheid kost veel geld? Probeer eens een ongeval!’. De kosten van een incident zijn niet alleen de kosten van verzuimuren, maar ook die van inhuren van een vervanger, verhoging van de bijdrage aan de ziektekostenpremie voor het bedrijf, productiestilstand, verhoging van verzekeringspremies, kosten van het onderzoek, etc. Per incident inzichtelijk maken wat het incident het bedrijf heeft gekost, kan helpen veiligheid wel belangrijk te maken.

Veiligheid belangrijk maken en elkaar aanspreken op onveilig gedrag werkt alleen als dit vanuit de top naar de werkvloer wordt toegepast. Leidinggevenden moeten dus ook door hun leidinggevenden worden aangesproken als zij bijvoorbeeld ‘toestaan’ dat mensen shortcuts nemen, of erger nog, zelf het verkeerde voorbeeld geven.

Top-down
Veiligheid moet dus door het lijnmanagement top-down worden gedreven. Als een ploegchef veiligheid belangrijk vindt en dat altijd belangrijk probeert te houden, werkt dat alleen als hij ook gesteund wordt door zijn leidinggevenden. Als een machine wel kan produceren, maar dat niet helemaal veilig kan voor de medewerkers, dan moet de beslissing om de machine stil te zetten voor reparatie om veiligheidsredenen, geen grond zijn voor het lijnmanagement om dat als productieverlies bij een ploegchef aan te rekenen. Ik heb wel eens een plantmanager horen zeggen tegen zijn medewerkers ‘Ik zou iemand die om veiligheidsredenen de productielijn heeft stil gelegd graag belonen, zo belangrijk vind ik veiligheid’. Dat gebeurde echter niet, omdat elke ploeg een individuele productietarget had en ze elkaar daarbij ook nog eens onderling beconcurreerden.

Managementtraining
Het lijnmanagement moet hierin geholpen en getraind worden, bijvoorbeeld door een training leiderschapsstijlen, leiden van teams en niet te vergeten veiligheid zelf. Een minimale basis zou de VCA-VOL kunnen zijn, maar belangrijker is dat ze bedrijfsinterne veiligheidscursussen krijgen. Wat zijn de risico’s van mijn afdeling? Welke vergunningseisen zijn er? Het lijnmanagement moet inzichtelijk krijgen wat de gevolgen van hun acties, en het nalaten van het nemen van de juiste acties, kunnen zijn.

Doen wat je zegt
Bij cultuurverandering is de leidinggevende zelf het belangrijkste instrument. Het is daarbij belangrijk dat de mentaliteit, houding en het gedrag van leidinggevenden overeenkomen met de gewenste cultuur die men wil bereiken. Communicatie omtrent het echt belangrijk maken van veiligheid is heel belangrijk. Hoe meer een leidinggevende aangeeft veiligheid belangrijk te vinden en dit ook echt uitstraalt en hier naar handelt, des te meer de mensen die onder hem/haar werken dit ook serieus nemen. Zeggen wat je doet, en doen wat je zegt, is een must. Dit kan alleen als dit ook top-down wordt gedreven en uitgestraald. Zonder voorbeeldgedrag zijn interventies van een leidinggevende bij voorbaat onecht en ongeloofwaardig. Daarnaast speelt de leidinggevende een essentiële rol in het creëren van omstandigheden en voorwaarden waardoor mensen bereid zijn hun gedrag ter discussie te durven, kunnen en willen stellen. Openheid en je kwetsbaar op durven stellen helpt hierbij.

Barrières uit de weg
Het is vooral belangrijk om de barrières weg te halen die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken of beperken. Een barrière kan bijvoorbeeld het beoordelings- en beloningssysteem van de organisatie zijn. Dit moet zijn afgestemd op de nieuwe gewenste cultuur, visie en strategie die daar naar leiden. Mensen moeten bijvoorbeeld (extra) beloond worden wanneer ze het gedrag vertonen dat past bij de nieuwe cultuur.

Daarnaast is het belangrijk dat leidinggevenden het zogenaamde ‘low hanging fruit’ of ‘quick wins’ aanpakken. Dit geeft snel resultaten en kan bij medewerkers een zeker vertrouwen geven dat er ook echt iets kan veranderen.

De aanhouder wint
Situationeel leiderschap, kennis van leiderschapsstijlen, maar vooral geven van het goede voorbeeld, zichtbaar en aanspreekbaar zijn en in al deze onderdelen uitstralen dat veiligheid belangrijk is, is een start die kan bijdragen aan een betere veiligheidscultuur. Belangrijk is dat een leidinggevende dit volhoudt, ook als de resultaten niet zo snel komen als hij zou willen. De aanhouder wint, geldt vooral in het cultuurveranderingsproces.

Meer over gedrag
Hoe je gedrag verandert