Veiligheidsgedrag en leiderschap

Print
Artikel herzien in april 2016
Managementsystemen
Foto: The White House from Washington, DC (P020910PS-0266) [Public domain], via Wikimedia Commons
Dankzij veiligheidsprogramma’s is het aantal arbeidsongevallen de laatste tien jaar aanzienlijk gedaald. Een nog verdere vermindering is vooral afhankelijk van het veiligheidsgedrag van iedere individuele medewerker. De direct leidinggevende kan dit gedrag door zijn voorbeeld en bejegening van de medewerker positief beïnvloeden. Een toelichting op de rol van ‘faciliterend’ leiderschap.

De huidige veiligheidsprogramma’s hebben hun grens bereikt om een verdere daling in het aantal arbeidsongevallen te bewerkstelligen. Volgens de Arbomonitor SZW daalt het aantal ongevallen niet meer. Om verdere vermindering te bereiken dient met name het veiligheidsgedrag van de individuele medewerker beïnvloed te worden. Hierbij vervult de direct leidinggevende een sleutelrol. Door het faciliteren van de medewerker zal een significante daling van het aantal ongevallen optreden. De direct leidinggevende dient zich hiervan bewust te zijn en hierop te sturen. Onder faciliteren verstaan we hier o.a. dat de leidinggevende de medewerker ondersteunt door het vertonen van voorbeeldgedrag op de werkvloer, maar ook belangstelling toont voor de persoon achter de medewerker (hoe zit hij in zijn vel, heeft hij voldoende instructie gehad en is hij het eens met de gekozen werkwijze). Een faciliterend leider blijkt een positieve invloed te hebben op de (veiligheids)prestaties van de medewerker.

Bedrijven ontwikkelen uitstekende veiligheidsprogramma’s, zoals bijvoorbeeld het Hearts & Minds-programma, een door de Delftse hoogleraar Patrick Hudson ontwikkeld programma om organisaties op een hoger veiligheidsniveau te brengen. Veelal voorzien dit soort programma’s in de noodzakelijke middelen om medewerkers te trainen in alle essentiële aspecten van veiligheid. Toch wordt, heel begrijpelijk overigens, een grens bereikt waardoor een verdere verbetering van de veiligheid niet plaatsvindt. Om dit grensgebied verder te verruimen kunnen bedrijven niet meer volstaan met veiligheidsprogramma's die alleen gericht zijn op het beheersen van risico’s.

Stelling

De stelling luidt: Om veiligheid een niveau hoger te brengen dient een extra component aan veiligheidsprogramma’s toegevoegd te worden. Die component is de zogenoemde gedragscomponent, het gedrag van de medewerker zelf. Immers, niet voor niets wordt het gedrag dat samenhangt met veiligheid ‘veiligheidsgedrag’ genoemd!

Onderbouwing
Uit onderzoek van The Gallup Organization (2003) blijkt dat medewerkertevredenheid en betrokkenheid (aspecten van bevlogenheid) de belangrijkste aangrijpingspunten zijn als het gaat om veiligheidsgedrag. In onder andere productiebedrijven, financiële instellingen, farmaceutische industrieën, drukkerijen, constructiebedrijven, retail-organisaties en telecommunicatie-, transport- en elektriciteitsbedrijven is door Gallup getoetst of bevlogenheid positief correleert met klantloyaliteit, productiviteit, winstgevendheid, behoud van medewerkers en – last, but not least – met de veiligheid van de medewerkers. Bij de betreffende survey waren in totaal 410.225 medewerkers betrokken. Deze doelgroep was onderdeel van 13.751 business units van in totaal 82 bedrijven en instellingen (gemiddeld 30 medewerkers per business unit en 168 business units per bedrijf/instelling). Tevens zijn 107 research studies bij de resultaten van de 82 bedrijven gevoegd. De resultaten tonen aan dat bevlogen medewerkers ten opzichte van hun niet-bevlogen collega’s tot 62% minder ongevallen veroorzaakten. Tevens trad ten opzichte van hun collega’s tot 27% minder arbeidsverzuim op als gevolg van ongevallen. Een fraaie bijkomstigheid is dat klantgroei en productiviteit ook toenamen met respectievelijk 12% en 18%.

Bevlogen medewerkers veroorzaken blijkbaar minder ongevallen. Maar wat is een bevlogen medewerker eigenlijk precies en wat kenmerkt hem? Het begrip bevlogenheid is relatief nieuw. Bevlogenheid is een positieve, aanhoudende toestand van voldoening bij medewerkers, die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en leergedrag. Een bevlogen iemand is energiek, enthousiast en het werk brengt hem in vervoering. Mensen die bevlogen zijn, worden onder meer positiever beoordeeld door collega’s en leidinggevenden, melden zich minder snel ziek, nemen meer extra taken op zich, zijn meer bereid om hun collega’s te helpen, lopen minder snel tegen een burn-out aan en zijn ten slotte productiever en hanteren de waarden van het bedrijf. Een medewerker raakt bevlogen als hij beschikt over voldoende ‘energiebronnen’.

Wat zijn energiebronnen? Energiebronnen zijn: intrinsieke motivatie, regelruimte, ontplooiingsmogelijkheden, sociale steun van de directe leiding, sociale steun van collega's, sociale steun vanuit de privé omgeving, zelfstandigheid, feedback, inspraak en communicatie. Wanneer energiebronnen in voldoende mate en over een langere periode op het werk beschikbaar zijn, dan leiden de daarmee verbonden positieve emoties tot bevlogenheid en tot meer werkplezier. Eén energiebron die volgens de gangbare theorieën leidt tot bevlogenheid, is sociale steun van de direct leidinggevende. In alle onderzoeken tot dusver komt naar voren, dat er een sterk positief verband is tussen beide variabelen.

Om dus een verdere verbetering van veiligheid te verkrijgen, moeten leidinggevenden sturen op gedrag(sverandering). De belangrijkste componenten die dit (veiligheids)gedrag beïnvloeden, zijn:

  1. Factoren van de medewerkers zelf (= ook bevlogenheid). Deze factoren liggen besloten in hun eigen ’levensdomein‘, zoals intrinsieke motivatie en sociale steun in de privésfeer van bijvoorbeeld de partner.

  2. Omgevingsfactoren. Deze factoren liggen veelal op het terrein van de werkgever, o.a. taakstructuur en formeel gezagssysteem.

  3. Leiderschap van de leidinggevenden. Het leiderschapsgedrag blijkt cruciaal en direct van invloed op de bevlogenheid en het veiligheidsgedrag van de medewerker. Immers, veel energiebronnen die ten grondslag liggen aan bevlogenheid (regelruimte, ontplooiingsmogelijkheden, sociale steun van de direct leidinggevende, feedback, inspraak en communicatie), kunnen door de leidinggevende worden beïnvloed. Het stimuleren van bevlogenheid is het optimaal benutten van individuele talenten en innerlijke motivatie. Leidinggevenden weten dat mensen kunnen excelleren als ze de dingen doen waar ze goed in zijn en die ze graag doen. Ze zorgen ervoor dat medewerkers de ruimte krijgen om echt het verschil te maken, maar verwachten dan ook niet minder van hun medewerkers. 

Leidinggevenden dienen zich echter wel bewust te zijn van deze aspecten en hierin ook daadwerkelijk te faciliteren. Hier ligt een belangrijk verbeterpunt, omdat leidinggevenden zich vaak op andere zaken concentreren, zoals rendement, vakmanschap en aanwezigheid.

Hoe bereik ik een bevlogen veiligheidscultuur?

Betrokkenheid (top)management                                                                            
Om een verandering in de veiligheidscultuur tot stand te brengen, moet het (top)management achter de verandering staan. In woorden, maar ook in daden: budget vrijmaken, aanwezig zijn, het goede voorbeeld geven. Vooral de rol van de algemeen directeur als boegbeeld van de organisatie is belangrijk: de trap wordt van bovenaf schoongeveegd. Als de directeur uitdraagt dat hij veiligheid belangrijk vindt, zullen alle managers en leidinggevenden volgen. Top- en overig management moeten leiderschap tonen om een gedragsverandering te bewerkstelligen, zodat op den duur een cultuur kan ontstaan waarin veilig werken de norm is.

Leidinggevenden hebben een cruciale rol
De veiligheidsnorm die de direct leidinggevende hanteert, is de norm van de groep. Dit geldt voor alle managementlagen, ook voor het hoogste management en de directie.

Een manager kan zich niet veroorloven hierin nalatig te zijn. Hij is verantwoordelijk voor het handhaven van de norm voor veiligheid. Niet alleen door een voorbeeld te zijn van goed veiligheidsgedrag, maar ook door medewerkers te introduceren en te instrueren op de werkplek en door ze te laten zien waarom bepaalde werkwijzen veiliger zijn. Hij doordringt hen ervan dat dit in het belang is van hun eigen veiligheid en gezondheid. Toezicht houden tenslotte en medewerkers aanspreken op onveilig gedrag, zijn een must: mensen kunnen de beste bedoelingen hebben, maar zij wisselen moeilijk oud gedrag in voor nieuw.

Mogelijke weerstanden herkennen en oplossen
Iedereen wil aan het einde van de dag gezond naar huis. Mensen vinden veiligheid en gezondheid belangrijk en toch werken zij niet altijd veilig. De weerstand om het goede te doen, kan verschillende oorzaken hebben. Verken de weerstanden en los ze op. Dit geeft mensen de ruimte om hun gedrag te veranderen en bij te dragen aan het tot stand komen van een sterke veiligheidscultuur.

Het probleem kennen is een voorwaarde om het te kunnen oplossen. Creëer daarom een klimaat waarin medewerkers kunnen zeggen wat ze dwars zit zonder dat hier sancties op volgen. Verder kan een manager die zich aanleert goed waar te nemen en grondig te analyseren wat hij ziet, vaak zelf al bedenken wat de weerstand kan zijn.

Veiligheidsgedrag beïnvloeden
Een manager of medewerker kan niet worden afgerekend op het aantal ongevallen in een bedrijf. Iemand kan uitsluitend verantwoordelijk worden gehouden voor wat hij wel kan beïnvloeden: het eigen gedrag. Een direct leidinggevende kan worden afgerekend op het lopen van observatierondes, het houden van werkoverleg, het behandelen van het thema veiligheid in werkoverleggen, het sturen op opgeruimde werkplekken.

Gedrag kan worden veranderd door intenties te beïnvloeden en tegelijkertijd te werken met omgevingsprikkels. Intenties zijn namelijk gauw vergeten als de omgeving deze niet ondersteunt of zelfs aanzet tot ander, meestal het oude, gedrag. Beïnvloeden van gedrag eist van een leidinggevende uiterste consequentie door het hanteren van vaste waarden en normen en door controle op de nakoming van afspraken.

Het belonen van het gewenste veiligheidsgedrag kan een grote daling van het aantal ongevallen en incidenten tot gevolg hebben. Bestraffen van ongewenst gedrag werkt slechts ontkenning en vermijding in de hand. Door veiligheid te benaderen vanuit een positieve invalshoek, ontstaat een 'no blame'-cultuur waarin gedrag bespreekbaar is. Plezierige prikkels hebben een grote invloed op het gedrag van mensen en de vorming van gewoontes. Het grootste effect heeft een beloning die onmiddellijk volgt op een actie van goed gedrag. Belonen kan op verschillende manieren. Gebruik het liefst niet-financiële beloningen. Dit om te voorkomen dat het positieve gedrag ophoudt als de financiële beloning stopt. Een dergelijke beloning kan een schouderklopje zijn, of geef een medewerker of team een speciale rol binnen het bedrijf, bijvoorbeeld als coach. Dit laatste is een zeer krachtige manier van belonen van goed gedrag.

Geef medewerkers zelf verantwoordelijkheid
Een project voor het versterken van de veiligheidscultuur kan alleen slagen als de werkvloer betrokken is. Laat medewerkers meedenken over oplossingen en zelf een bijdrage leveren aan de oplossing. Medewerkers voelen zich daardoor meer betrokken. Betrokkenheid leidt tot een verbeterde veiligheidscultuur en een hogere productiviteit. Vertel medewerkers niet wat zij fout doen, maar stel vragen over de veiligheid van hun handelen. Welke risico's kennen zij? Hoe kunnen zij zelf de risico's verminderen? Door deze aanpak krijgen medewerkers meer focus om na te denken over hun veiligheid. Mensen voelen zich serieus genomen en voelen zich bovendien verantwoordelijk voor hun eigen handelen. Door medewerkers zelf te laten benoemen wat er fout kan gaan, wat het gevolg kan zijn, wat ze zelf kunnen doen om dit te voorkomen en afspraken te maken om voortaan zo te werken, ontstaat ongemerkt gewenst gedrag en dus minder kans op nieuwe gevaarlijke situaties.

De kennis en de ervaring van de risico's zit bij de medewerkers op de vloer. Door veiligheidsproblemen een eigen en een gezamenlijke verantwoordelijkheid te maken, worden mensen uitgedaagd oplossingen te bedenken. De leidinggevende activeert zijn medewerkers om onveilige situaties te signaleren, zelf actie te nemen voor zover mogelijk, en te rapporteren. Hij bewaakt dat iedereen zich houdt aan de afspraken hierover.

Om de veiligheidscultuur van een bedrijf structureel te verbeteren, is het nodig dat medewerkers en hun direct leidinggevenden zelf verantwoordelijk zijn voor het oplossen van de eigen onveilige situaties. De veiligheidsafdeling kan daarbij een faciliterende rol hebben. Pas wanneer een situatie afdelingoverstijgend is of indien er een aanvullend budget nodig is, wordt het veiligheidsprobleem een niveau hoger gebracht. Door de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk te leggen, wordt veiligheid een verantwoordelijkheid van de hele organisatie, van laag tot hoog.

Maak resultaten zichtbaar 
Resultaten werken stimulerend om de veiligheid verder te verbeteren. Om te bepalen of er resultaten zijn behaald, moet worden gemeten. Om te kunnen meten, moeten prestatie-indicatoren worden vastgesteld. Wanneer de resultaten zijn gemeten, worden ze gecommuniceerd aan de organisatie met de bedoeling de medewerkers te motiveren zich blijvend in te spannen voor de veiligheid. Wanneer dit gebeurt in dikke rapporten met cijfers, is de informatie niet voor iedereen even toegankelijk. Presenteer de cijfers daarom visueel in de vorm van grafieken, hiermee worden de resultaten voor de meeste medewerkers in één oogopslag duidelijk. Eén beeld zegt immers meer dan duizend woorden.

Bekijk hier de powerpoint Veiligheidsgedrag en leiderschap

Literatuur

  • Bakker, A.B. (2009), ‘Bevlogenheid in organisaties’, in: Opleiding & Ontwikkeling, 11, 15-19.

  • Dollard, M.F.; Bakker, A.B. (2010), ‘Psychosocial safety climate as a precursor tot conducive work environments, psychological health problems, and employee engagement’, in: Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 579-599.

  • Hansez, I.; Chmiel, N. (2010), ‘Safety behaviour: job demands, job resources, and perceived management commitment to safety’, in: Journal of Occupational Health Psychology, 15, 3, 267-278.

  • Harter, J.K.; Schmidt, F.L.; Killham, Th.E.A. (2003), Employee engagement, satisfaction and business-unit-level outcomes: a meta-analysis. The Gallup Organization.

  • Nahrgang, J.D.; Morgeson, F.P.; Hofman, D.A. (2011), 'Safety at work: a meta-analytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes’, in: Journal of Applied Psychology, 96, 1, 71-94.

  • Schaufeli, W.; Bakker, A. (2001), ‘Werk en welbevinding: Naar een positieve benadering in de arbeids- en gezondheidspsychologie’, in: Gedrag en Organisatie, 5, 229-253.

  • Schaufeli, W.B.; Bakker, A.B.; Rhenen, W. van (2009), ‘How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism’, in: Journal of Organizational Behavior, 30, 893-917.

  • Schaufeli, W.B.; Rhenen, W. van (2006), ‘Over de rol van positieve en negatieve emoties bij het welbevinden van managers: Een studie met de Job-related Affective Well-being Scale (JAWS)’, in: Gedrag en Organisatie, 19, 323-344.

  • Stapel, H.; Pijpers, R.J. (2011), ‘De invloed van leiderschapsstijlen op bevlogenheid’, in: Gids voor Personeelsmanagement, 1-2, 34-37.

 

Zoekwoorden: 
veiligheidsgedrag
leiderschap